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Las 5 Fuerzas de Porter

In Management Consulting on April 2, 2010 by roseolsenconsulting Tagged:

Las cinco fuerzas de Porter representan un marco teórico para el análisis de industrias y estrategias de negocios desarrolladas por Michael E. Porter del Harvard Business School en 1979. La teoría deriva en 5 fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por ende el grado de atractivo de un mercado. El grado de atractivo en este contexto se refiere a la rentabilidad de la industria. Una industria no atractiva es una donde la combinación de las fuerzas actúan para disminuir la rentabilidad de la industria. Una industria muy poco atractiva seria una donde se encuentran varios competidores utilizando políticas comerciales agresivas entre si, en un contexto de bajo crecimiento de la demanda.

Tres de las cinco fuerzas de Porter se refieren a la competencia que viene de afuera de la industria. El resto de las fuerzas se relacionan a amenazas internas.

Porter denomino a las amenazas internas de la industria como parte de un micro-ambiente, en contraste con el macro-ambiente. El micro-ambiente esta formando por las fuerzas cercanas a una empresa que afectan directamente la habilidad de servir a sus clientes y obtener ganancias. Un cambio en cualquiera de las fuerzas obliga a la unidad de negocios a re-evaluar el mercado dado que se produce un cambio en la información del mismo.

El grado de atractivo de la industria no implica que cada empresa tendrá un grado de rentabilidad similar por estar dentro del mismo mercado. Las empresas aplicaran sus competencias primarias (core competences) y sus modelos de negocios para intentar adquirir una rentabilidad por encima del promedio de la industria. Un claro ejemplo puede encontrarse en la industria aeronáutica. Al analizar la industria en su totalidad, la rentabilidad es baja y sin embargo individualmente las empresas consiguen obtener ganancias por encima del promedio de la industria aplicando sus modelos de negocios diferenciados.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas horizontales que vienen de la competencia directa e indirecta: la amenaza de los productos sustitutos y competidores existentes y la amenaza de nuevos entrantes al mercado. Las otras dos fuerzas son conocidas verticales y hacen referencia al poder de negociación de los proveedores y de los clientes.

1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

Es el poder de negociación con que cuentan los consumidores o compradores en la industria analizada. Por ejemplo, mientras menor sea la cantidad de compradores, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos podrán exigir precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Para determinar el grado de poder de negociación de los compradores o clientes se analizan los siguientes aspectos de la industria:

  • Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
  • Grado de dependencia de los canales de distribución.
  • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
  • Volumen de los compradores.
  • Costos o facilidades del cliente para cambiar de proveedor.
  • Disponibilidad de información para el comprador.
  • Capacidad de integrarse hacia atrás del cliente.
  • Existencia y grado de amenaza de productos sustitutos.
  • Sensibilidad del comprador al precio.
  • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
  • Análisis de la Frecuencia, magnitud y cantidad de órdenes de los clientes (RFM Analysis).

2. Poder de negociación de los Proveedores.

El “poder de negociación” de los proveedores se refiere al dominio de los mismos sobre las condiciones del mercado. El poder de los proveedores difiere según su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Un ejemplo de gran poder por parte de los proveedores es el de las empresas extractoras de petróleo. Su sector es muy rentable porque se concentra la oferta en unos pocos oferentes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Otro ejemplo son los productos industriales de alta tecnología como por ejemplo los procesadores utilizados en las computadoras. Los principales fabricantes como AMD e Intel tienen un alto poder de negociación por ser especialistas y proveer productos indispensables para los armadores de computadoras. El valor de sus marcas también es un factor que les da mayor poder de negociación.

Los siguientes factores se analizan para determinar el grado de negociación de los proveedores[1]:

  • Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
  • Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
  • Presencia y conveniencia de productos sustitutos.
  • Grado de concentración de los proveedores.
  • Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
  • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
  • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
  • Importancia estratégica de los productos del proveedor en relación con el producto final.

3. Amenaza de nuevos competidores.

Industrias con altos grados de rentabilidad suelen atraer a un número mayor de jugadores. La entrada de estos nuevos jugadores usualmente hace caer la rentabilidad a niveles de competencia perfecta.

El atractivo del mercado depende en parte de cuan fáciles sean de saltear las barreras de entrada por parte de nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una parte del mercado.

El campo del diseño gráfico y la publicidad es un sector de la economía con bajas barreras de entrada mientras que la fabricación de automóviles es una industria muy difícil de penetrar.

A continuación se enumeran los principales indicadores para analizar la posibilidad de entrada de nuevos competidores:

  • Economías de escala.
  • Diferencias de producto en propiedad.
  • Valor de la marca.
  • Costos de cambio.
  • Requerimientos de capital.
  • Acceso a la red de distribución y canales comerciales.
  • Ventajas absolutas en costos.
  • Ventajas en la curva de aprendizaje.
  • Represalias esperadas de los jugadores establecidos.
  • Mejoras en la tecnología.
  • Rentabilidad de la industria.
  • Necesidades insatisfechas de los consumidores.

 

4. Amenaza de productos sustitutivos.

Un mercado pierde parte de su atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se agrava si los potenciales sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

Un ejemplo de sustitución que afecto a varios países centro-americanos fue el de los edulcorantes. Su adopción por parte de los consumidores de azúcar en reemplazo de la misma hizo que las ventas mermaran drásticamente alrededor del mundo. En este caso, el sustituto se beneficio de adelantos tecnológicos y logro satisfacer la necesidad latente del consumidor de endulzar los alimentos con la menor cantidad de calorías posibles.

Los siguientes factores son importantes a la hora de analizar la Amenaza de productos sustitutivos:

  • Propensión del comprador a sustituir.
  • Precios relativos de los productos sustitutos.
  • Coste o facilidad de cambio del comprador.
  • Nivel percibido de diferenciación de producto.
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
  • Necesidades insatisfechas de los consumidores.

5. Rivalidad entre los competidores.

La rivalidad entre los competidores es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores puestas en acción. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Generalmente, la cantidad de competidores mantiene una relación inversa con la rentabilidad del sector: mientras menos competidores, mas rentabilidad y viceversa.

El grado de rivalidad entre competidores deberá ser considerado ya que será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, ya que constantemente la empresa podrá enfrentarse con guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.


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